创建人才优势，打造核心竞争力
                         ——保险业人才发展战略会议主题发言

中国平安人寿保险有限公司 刘小军

女士们、先生们：

大家好！

首先要感谢保险行业协会和复旦大学提供这样的机会，使我们能与大家就“人才发展战略”进行探讨和交流，也希望各位领导和同仁不吝指正。

中国是世界上人身保险最大的潜在市场之一。近几年，随着人身险业的快速发展，对高素质专业人才的需求也在不断增加。但从目前实际状况看，从业人员素质与行业发展的要求相比尚有一定差距，此外同业间“挖角”、“流失”和“跳槽”等也愈演愈烈，导致的直接后果是从业人员的总体素质不仅没有提高，反而有下降的趋势，这也进一步加剧了人才竞争的白热化，人才匮乏已成为制约保险业发展的瓶颈。

“二十一世纪什么最重要？人才！”这句看似调侃的电影对白，用在当前的保险行业恰如其分。面临着全行业不能回避的人才匮乏瓶颈，平安人寿积极响应监管部门的号召，在“吸引、发展、留住“人才等方面做了大量的探索和尝试，并积累了一定的经验，希望能为保险业人才培养与发展做出更大的贡献。

一、 平安人寿的人才发展战略

众所周知，员工是公司价值成长的基石，是公司发展的动力源泉。公司经营的关键其实不在于技术，人才才是最关键的要素（P3）

平安人寿一贯倡导“以人为本”的人才发展观：即营造能够吸引、培养、激励、保留、用好人才的内部环境；建立立足当前、着眼未来、突出重点的人才培养体系；实施开放的国际化用人机制，最大限度地挖掘潜力、发展公司和个人价值。真正实现人才发展观，并不是一朝一夕的事情，平安人寿做了大量探索和尝试：

（一）     建立以市场导向的绩效管理体系，营造公平公正的人才竞争环境（P4）

 平安集团董事长马明哲指出：“中国平安要确保每一位为公司效力的人才都有发挥的平台、有合适的收入，工作虽然有压力但很开心”。

     作为一家倡导“领先”的保险公司，平安高度重视创建良好的人文环境，营照注重能力、重视业绩、不打击、不压制的良好工作氛围，这是打造领先团队的关键和基础，也是吸引和留住人才的关键。在这种氛围下，平安人寿建立了以“工作业绩、职业操守、胜任素质和发展潜力”为标准的人才测评和考核评价体系，实行“竞争、激励、淘汰”三大机制，提倡竞争面前人人平等，并最终形成了公平、透明的人才选拔机制，确保了考核体系的客观、公正。近年来，平安人寿又推行了干部问责制，并将问责制度化，实现了有支持、有目标、有压力的制度平台。

     正是基于上述公平、公正、公开的公司内部环境，并辅以市场为导向的绩效考核体系，确保了平安人寿内外勤员工不断获得施展才华的机会和舞会，也为人才脱颖而出搭建了良好的平台。

    （二）建立中西合璧的用人方式（P5）

平安人寿在用人方式提倡“猫论”，即不管白猫黑猫，能为公司发展作出贡献的就是好猫，因此，平安非常注重外脑的引进，并建立起完善的“中西合璧”用人机制，通过外聘与内部培养相结合的方式，营造了更为开放的用人环境。

平安人寿之所以取得今天的骄人成绩，这与公司海外高管的人才引进战略是密不可分的。目前，平安聘请的海外高管人员约占高层管理团队的1/2，他们拥有广阔的国际视野、丰富的专业知识和技能、敏锐的市场洞察力和高度的敬业精神。人才国际化战略为平安在产品开发、培训、营销、后援管理、内控管理、投资等领域带来了先进的技术和管理经验，为平安参与国际化竞争起到了积极的促进作用。

此外，平安非常注重本土人才的培养，一方面通过了国际化人才的言传身教，另一方面公司也为他们提供了大量的培训机会和施展舞台，这有效提升了他们的专业化经营管理水平及市场开拓能力，为平安人寿持续健康快速的发展尊定了扎实的人才基础。

（三）建立清晰的员工职涯发展规划（P6）

一家优秀的公司，应该能够提供适合员工发展的舞台和空间。平安人寿为了帮助员工进行更好的职涯规划，已经初步建立了清晰的员工发展目标和发展通道。

在平安人寿，内勤分为管理人才、专业人才及销售人才。每个人的岗位和专业不同，其成功的方式和渠道也有所不同。外勤情况也类似。公司根据员工不同的岗位，不同的资质为他们建立起了不同的发展通道。例如管理人员通道，专业人才通道、销售成长通道等。

（四）建立分层级的培训体系，有重点、有计划培养人才

为确保员工能够选择和进入适合自身发展的通道，关键在于育人：即建立分层级的培训体系，有重点、有计划的培养人才，以帮助员工进入更适合自己资质的通道，这是平安长期重点关注的工作之一。

面对愈发激烈的内外部竞争环境，平安人寿亟需建立一支作战力强、职业操守过硬的营销队伍。而队伍的建设，离不开培训，培训质量的好坏将成为各家保险公司在竞争中能否取胜的重要因素。为进一步加强平安人寿的培训优势，公司逐步完善了保险营销人才的培训体系，形成了满足营销员各阶段成长需求的三维培训体系，即以制式课程为主、非制式课程为辅、海外资格认证课程作为补充。目前通过制式与非制式的培训，平安完全可以满足保监会提出的每年36个课时（含12课时职业道德）的培训要求。同时，为了让绩优业务员能够通过资格认证，提升自己的附加价值，公司积极引入了大量优秀的认证课程，这是平安人寿培训定面的一大亮点。目前，平安正在推行与LIMRA合作的CIAM（特许营业部经理）资格认证，预计明年5月份将有近70位营业部经理获得认证，这将是平安第一批，也是大陆第一批获得CIAM资格认证的营业部经理。同时，平安也在推动CFCT（综合金融素质）的培训，鼓励业务员参加劳动部组织的财务规划师资格考试，以提高自身的竞争力（P7）。此外，平安在经营管理人才及专业技术人才的培养方面也进行了探索和尝试。（P8）

今年5月26日，在保监会的指导和支持下，作为国内规模最大企业培训基地之一的平安金融培训学院正式开业。至此，平安的培训将有大学统筹规划。内勤培训分为四大课程体系：管理/领导力培训、职业技能培训、专业培训以及销售培训。在各课程体系中，又分为初、中、高级不同阶段的进阶课程设置。大学和各专业公司之间分为分工明确、配合一致。此外，除面授课程体系外，平安还通过建立网络学习平台为更多的员工提供在线学习机会。随着金融培训学院的建立，平安在金融服务、客户服务等方面也逐步构建了完整的课程体系，并与国际著名的专业培训机构LIMRA、LOMA、AICPUC、WHARTON商学院、以及北京大学等国内著名学府共同开展职业培训。相信这所斥资4.5亿元打造的“人才摇篮”能带动中国平安的培训迈上一个新的台阶（P9、P10）。

（五）建立人才培养与发展文化

为更好的吸引、发展和留住人才，平安人寿推行“总经理工程”和“机构一把手人才培养责任制”，倡导“培养人才”是公司每一位主管的职责，并建立了推动各级主管爱才、惜才、育才、留才的人才培养与发展文化。

在平安人寿，主管辅导下属是一种要求、一种习惯、是关键职责所在，并要求高层主管以身作则，同时系统化的月度绩效管理工具也促进公司将辅导下属提升转化为制度要求。

此外，平安人寿不仅注重在职干部的岗位实践和锻炼，更针对性的加强关键层级后备人才的梯队建设，如接班人制度、辅导人制度都是通过由各级主管亲历亲为来贯彻和实施的。公司也定期主办各种潜力干部培训班，例如董事长办公室人才培养计划、鹏飞计划等，这从根本上带动了职业化干部队伍的培养。

二、 平安人寿在人才发展方面的挑战

（一）     人力成本持续快速上升

 保险业在中国还属于朝阳行业，目前正处于迅速扩张和高速发展的阶段。随着市场竞争主体不断增多，本不充足的人才储备和沉淀导致专业人才供不应求。这在一定程度上助长了寿险业内人员流失率居高不下、以及保险公司薪酬增长速度快速提升。

根据权威调查数据（P12），2005年寿险行业的平均流失率远高于所有行业14%的流失率，目前中国保险业的人才需求缺口很大，需求和供给比为4：1。2006年上半年，沿海地区寿险从业人员流失率平均为8：1%，中西部地区流失率仅为5.2%中心城市流失率为8.5%，地极市所在的二三线城市流失率仅为4.8%。由此可见，目前的人才竞争主要集中在东部沿海的发达地区和中心城市。但随着中西部经济和寿险业的快速发展，未来的竞争将从目前的沿海地区向内地扩展，从目前的各省市的中心城市向各地的二三线城市扩张。

高流失率对保险公司稳定人才队伍及日常经营管理带来了较大的负面影响。一些保险公司尤其是新公司，在自身人才储备和供给不足的情况下，为了促进业务发展，以高薪挖角等非常措施招揽人才，这对保险人才市场价格起到了推波助澜的作用，也导致了各家保险公司的人力成本提升，反过来进一步加剧了保险人才的流动。作为保险人才培养黄埔军校的平安人寿，在人才稳定方面更是受到了巨大的冲击。

此外，根据某咨询公司调研结果（P13），2005年寿险行业的平均薪酬增长率为10.1%，所有行业平均薪酬增长率为7.4%。寿险行业的高新酬增长率使成本增长和增加速度远高于其他行业的增长，这不仅加重了保险公司的人力成本，也给公司未来的经营和持续健康发展带来一定的压力和困难。

（二）     管理干部的专业水平持续下降

 随着中国经济的快速发展，寿险业将会有更多的主体加入，未来人员竞争将会更加激烈。而保险人才在选择职业时，过多地关注短期利益的迅速提升，比如新酬的增长和职位晋级等，忽视真正意义上的职业发展路线和目标，对自身能力与职务是否匹配也缺乏系统的思考，导致心态较浮燥。在这种状况下，管理干部的专业水平持续下降，保险公司不仅很难及时培养和培育合格的保险人才，还会在人才使用上出现揠苗助长的现象，导致用人标准持续降低，这将在一定程度上阻碍保险业的快速健康发展，并易形成恶性循环。

    在目前寿险公司注重业务快速发展的同时，如何在资源有限的情况下，确保人才得以科学合理的规划与培养，如何在资源有限的情况下，确保人才得以科学合理的规划与培养，并适应公司快速发展的需要，是业内各家公司必须思考和探讨的。此外，随着中国寿险业竞争主体的增多，未来的竞争将呈现更加复杂的态势，保险公司必须不断调整人才发展战略，为各家公司及全行业未来的快速健康发展做好充分的准备。

三、 几点建议（P15）

（一）     关于人身保险从业人员资格体系

    中国保监会倡导并推动的“中国人身保险从业人员资格”项目，将建立起中国自己的人身保险资格体系，这在中国保险业发展历程中具有里程碑意义。从保险行业长期发展来看，加强行业人才培养、注重自身队伍素质提升确实是各家保险公司长期关注的重点之一。但鉴于目前保险人才竞争日趋白热化，而增员难也成为全行业的共性问题，为确保中国保险业做大做强，建议“人身保险从业人员资格体系”可考虑按部就班、分批次、有步骤的逐步推进，这既有利于逐步提升人身保险行业的整体素质，又有利于促进我国人身保险业的持续健康快速发展。

（二）     关于人才培训

    吴定富主席曾表示：我国保险业已经站在一个新的历史起点上，人才兴业战略是促进保险业又快又好发展的根本战略，建设高素质保险人才队伍对保险业发展至关重要。的确，保险行业技术性强，又是不断发展、不断创新的行业，面对目前保险业内人才匮乏的局面，要从根本上解决人才供需失衡的问题，必须要规划高素质保险人才队伍的培养体系。而教育培训是保险业人才战略的重要支撑，必须统筹利用各种教育培训方式，包括脱产和在职教育培训、保险专业知识和金融、法律等综合知识培训、国内国际培训等等，整合各种教育培训资源，形成人才培养的强大合力。

    我们建议：不仅各家保险公司要建立内部人才培养机制，保监会、各地保监局及行业协会也需要充分利用大学、专业培训公司等国内外培训资源，建立一套完整的适应全行业发展需要的金融保险人才培养体系，并积极支持各保险公司充分利用大学等教育培训机构的资源培养人才。此外，课程开发既应该包括提高全民保险意识的课程，也需要理论联系实际，提供一系列真正适合从业人员业务拓展和提升职业操守的培训课程。

（三）     关于同业挖角

 流水不腐，户枢不蠢。正常的人才流动对于保险公司时刻保持生机与活力，对于优化、调整和更新人员结构有积极的意义。然而，人才流动是把“双刃剑”，“过犹不及”的道理在保险人才流动这一领域也同样适用。超出警戒线的人才流动不仅会对公司业务发展和内部管理产生严重影响，还会大大削弱员工队伍士气和团队凝聚力、战斗力，甚至有可能形成多米诺骨牌效应，加速新一轮的人员流动。

中国保监会主席助理周延礼曾经说过：要实现我国保险业人才队伍建设的目标，就要紧紧抓住吸引、培养、用好人才三个环节。因此各家保险公司应该积极培养人才，而不应过度的采用同业挖角的方式引进人才。目前愈演愈烈的同业挖角，尤其是高级管理人才或一些关键岗位核心人才的异常流动，不仅对保险公司的业务发展和经营管理带来严重的负面影响，也有可能影响到客户的切身利益。跳槽人不仅有可能带走企业的客户和秘密，甚至会影响企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中处于被动地位；同时业务员跳槽将形成孤儿单，对客户的后续服务质量将产生一定的负面影响，此外，部分业务员可能会要求客户转移至其他保险公司重新投保，这将损害客户的长远利益，进而影响整个保险也的声誉。

鉴于此，希望中国保监会和行业协会进一步明确人才合理规范流动的行业要求，并针对“同业恶意挖角”指定规矩，有效防范人才的非正常流动，确保人才流动的有序和规范性。同时也建议进一步考虑如何保护保险公司因人员流动带来的商业秘密外泄，以切实维护保险公司的合法权益，共同营造一个积极向上、公平健康的人才流动环境。

自平安人寿成立以来，公司始终坚持以人为经营发展根本，并将内外勤人才队伍的建设作为提升自身核心竞争力的关键所在。近几年，平安人寿为中国保险业贡献了大批素质优良、专业过硬的人才，这些人在其他保险公司身居要职，不仅曾经为平安作出了杰出的贡献，也在为其他保险公司、为整个中国保险业做出了贡献。

今后平安人寿将依然把人才培养作为公司的神圣使命，为中国保险业的发展培养更多的栋梁。同时，我们也坚信：在中国保监会、各地保监局及行业协会的指导和支持下，中国保险业的人才培养与发展工作一定会提升到更高的平台。保险业的人才前景无限光明。

让我们共同努力，开创保险人才培养与发展的新局面。

谢谢大家！